Анализ хозяйственной деятельности ООО Акваюг

1. Стратегический менеджмент

1. Общая характеристика предприятия ………………………………….2
2. Определить и анализ миссии предприятия (организации)…………….4
3. Выстроить стратегическую пирамиду для данной предприятия………6
   1.4. Определить стратегию предприятия …………………………………..7

1.5. Определить более выгодную стратегию предприятия для данного

момента……………………………………………………………………………8

1.6.Проанализировать стратегические события, используя матричный анализ………………………………………………………………………….9

2. Финансовый менеджмент

2.1. Состояние финансовых ресурсов предприятия и финансовые результаты его деятельности………………………………………………11

2.2. Количественные и качественные параметры финансового состояния предприятия……………………………………………………………….12

2 3. Финансовая отчетность предприятия…………………………………13

2.4. Политика привлечения заемных средств. Оценка финансового левериджа…………………………………………………………………….14

2.5. Оценка производственного левериджа. Эффект производственного рычага……………………………

2 .6. Оценка порога рентабельности и запаса финансовой прочности……………………………………………………16
2.7. Особенности формирования политики дивидендов.

Раздел 3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

3.1. Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия . ………19

3 2. Анализ финансового состояния предприятия……………………….22

1. Анализ ликвидности баланса…………………………………………….25
2. Анализ уровней, динамики и структуры финансовых результатов деятельности предприятия………………………………………………………26

Список использованной литературы…………………………………………….27

Приложения

1.Стратегический менеджмент

1.1.Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «АкваЮг», сокращенное название ООО «АкваЮг» , является предприятием по производству и хранению зерна и зернопродуктов.

ООО«АкваЮг» начал свою деятельность в 1996 году.

Экономико-географическое положение способствует развитию и расширению предприятия. По территории ОАО “Хлебопродукт” проходит железнодорожная ветка общего пользования, имеются автомобильные подъездные пути. Земельный участок, на котором располагается предприятие, площадью 25,5 га, арендуется у администрации г. Армавира.

ООО«АкваЮг» действует на основании Устава.

Основными видами деятельности предприятия является:

• закупка зерна и его хранение;
• размол зерна на муку;
• изготовление комбикормов;
• производство макаронных и крупяных изделий;

иные виды деятельности не запрещенных действующим законодательством РФ.

Поставщиками зерна являются отечественные сельскохозяйственные предприятия Краснодарского края и ближайших районов.

Контроль за качеством зерна и зернопродуктов осуществляется производственно-технической лабораторией.

Выпуск продукции, а следовательно и ее реализация осуществляется в большинстве своем под заказ клиентов. Данный факт относится в основном к производству комбикормов, макаронных и крупяных изделий.

Соответственно, основным фактором продвижения продукции предприятия является их цена и качество.

Преимуществом для потребителей продукции предприятия также является близость расположения, возможность доставки и вывоза сырья и продукции как железнодорожным так и автомобильным транспортом.

Юридический адрес предприятия: Краснодарский край, г. Армавир, ул.Лавриненко 2..

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли.

Тип организационно – управленческой структуры хлебокомбината линейно- функциональный . Преимуществами такого типа являются:

-укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации, -усиление контроля над деятельностью нижестоящих подразделений. Основой такой организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, которые создаются на функциональной основе.

Недостатками такой структуры управления являются: -цепь команд от руководителя до исполнителя становится длинной, -система управления в основном используется для однотипной работы, -с ростом численности персонала такая система имеет тенденцию становиться все менее эффективной.

1.2.Определить и проанализировать миссию предприятия.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с

принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3. Выстроить стратегическую пирамиду для данного предприятия.

Стратегическая пирамида представляет собой характеристику зон ответственности управленческого персонала в процессе реализации стратегического плана.

Ответственность Развитие производства

генерального и финансового

директоров

Ответственность Модернизация технологий

зам. директоров и

начальников служб и

цехов

Ответственность Выполнение

производственного плана

руководителей на местах

1.3.Определить цели организации, учитывая факторы, её определяющие.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже¬ния, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как

доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу

продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях,

касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как

скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей,

отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Цели роста

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательнсксменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы и можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызываю I конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

1.5.Определение наиболее выгодной стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы, продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура

капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства,

так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации. что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя толь ко из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора

стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск

потерь от провала в реализации стратегии.

2. Финансовый менеджмент

2.1. Финансовые ресурсы предприятия и финансовые результаты деятельности.

Финансовые результаты деятельности— конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, находящие отражение в бухгалтерском учете на счете 80 «Прибыли и убытки». Они представляют собой сумму трех слагаемых:

1) прибыль (или убыток) от производства и реализации продукции

(работ, услуг);

2) прибыль (или убыток) от реализации основных фондов, иного имущества и активов;

3) сальдо внереализационных доходов и расходов.

В годовом отчете предприятия конечные результаты деятельности находят отражение в приложении № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Финансовые результаты деятельности данного предприятия представляют собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (3362 тыс. руб.), от реализации основных фондов, иного имущества и прочих активов, а также от долевого участия в деятельности других предприятий (убыток: 5 + 164 – 553 = -384 тыс. руб.), и сальдо внереализационных доходов и расходов (533 тыс. руб.):

3362 – 384 + 533 = 3511 тыс.руб.

Это — прибыль валовая предприятия. Но для предприятия наиболее важное значение имеет прибыль чистая, остающаяся в его распоряжении после уплаты налога на прибыль; именно чистая прибыль является для предприятия конечным финансовым результатом его деятельности. В данном случае она составила 2482 тыс. руб.

Плечо финансового рычага = 4565

2.3. Финансовая отчетность предприятия

Законодательство требует от крупных корпораций, какими, в частности, являются многие ООО, предоставления всесторонней информации о состоянии дел. Все ООО обязаны вести книги, в которых фиксируются совершаемые сделки, составлять годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

ООО обязано ежегодно публиковать в средствах массовой

информации:

• годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков;

• проспект эмиссии акций общества (в случаях, предусмотренных правовыми актами Российской Федерации);

• информацию о проведении общего собрания акционеров в порядке, предусмотренном Законом “Об акционерных обществах”;

• списки аффилированных лиц общества с указанием количества

и категорий (типов) принадлежащих им акций;

• иные сведения, определяемые Федеральной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку при Правительстве Российской Федерации.

Эти правила действуют и в отношении закрытых АО в случае публичного размещения ими облигаций или иных ценных бумаг.

2.4.Привлечение заемных средств

Заемные средства— средства, взятые предприятием взаймы в виде кредитов банков, а также у других организаций. В учете заемные средства подразделяются на долгосрочные кредиты банков, полученные а срок свыше 12 месяцев, и краткосрочные кредиты банков, а также кредиты, полученные предприятием для своих работников, и краткосрочные займы, полученные у других организаций (кроме банков). Принципиальное значение для предприятия имеют целевое назначение заемных средств и ставка банковского процента.

По целевому назначению кредиты банков делятся на две группы:

1) кредиты на приобретение товарно-материальных ценностей

сырья, материалов, топлива) для осуществления текущей производственной деятельности. Платежи процентов по таким кредитам банков для определения фактической прибыли включаются в себестоимость продукции полностью, а для целей налогообложения — в пределах ставки, установленной Центральным банком РФ (ставки рефинансирования), увеличенной на 3 пункта; к этой же группе относятся кредиты поставщиков

производителей работ, услуг) в форме отсрочек платежа за поставленные товары, выполненные работы, оказанные предприятию услуги. Оплата процентов по кредитам поставщиков не отличается от порядка оплаты процентов банкам; с 1 января 2000 г. эти платежи относятся на финансовые результаты (в дебет счета 80 «Прибыли и убытки»);

2) ссуды, полученные на восстановление недостатка собственных

оборотных средств, на приобретение основных средств и нематериальных активов, а также средства, полученные взаймы у других предприятий организаций. Оплата процентов по таким ссудам осуществляется за счет чистой прибыли предприятия (т.е. относится в дебет счета 88 «Неопределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Формально не относится к заемным средствам, но фактически является таковой кредиторская задолженность предприятия: поставщикам и подрядчикам, по оплате труда, по платежам в бюджет и в социальные внебюджетные фонды и др. Это по существу бесплатные заемные средства за исключением уплаты пеней по платежам в бюджет и внебюджетные

фонды и штрафов или компенсаций по расчетам с поставщиками и подрядчиками, если они предусмотрены договором поставки, договором подряда и др. или установлены действующим законодательством.

2.7.Особенности формирования политики дивидендов.

Данные свидетельствуют о повышении доли “Внеоборотных активов” в активе баланса. В абсолютном выражении с 29562 до 31195, но темп их роста (15,9%) значительно ниже темпа прироста валюты баланса – -со). Рост оборотных активов произошел в основном за счет увеличения доли “Денежных средств, расчетов и прочих активов”, доля которых в итоге баланса составила 52,8%.

В процессе анализа структуры пассивов баланса определяется соотношение между заемными собственными источниками средств предприятия и структура заемных средств (долгосрочных и краткосрочных кредитов).

Результаты необходимых промежуточных расчетов для анализа структуры пассивов .

За исследуемый период произошло увеличение доли источников собственных средств с 29,2% до 55,9% и, несмотря на увеличение в абсолютных величинах (на 31800 тыс. руб.), удельный вес источников собственных средств по сравнению с началом периода уменьшился на 26,7%, ‘ е. темп прироста составил лишь 71,9% .Таким образом, изменение данной статьи несущественно в общей величине изменений валюты баланса (17,6%). Долгосрочные кредиты минимальны как по своей абсолютной величине 100 тыс. руб.. На фоне снижения доли собственных средств произошло резкое увеличение с 44,0 до 70,7% краткосрочных пассивов , в том что доля кредиторской задолженности увеличилась с 38,6 до 51,4%, краткосрочных заемных средств — с 5,1 до 19,2% при очень незначительном (на 0,2%) снижении прочих краткосрочных пассивов.

Соотношение собственных и заемных средств предприятия в структуре пассивов баланса, значительное уменьшение удельного веса собственных средств на конец периода до 29,2% (предельно допустимый -норматив — не менее 50%), необеспеченность долгосрочными кредитами, значительная доля краткосрочных пассивов (70,7%) свидетельствуют о рискованной деятельности руководства предприятия,

Анализ имущества предприятия проводится для выяснения общих тенденций изменений структуры баланса, выявления основных источников средств (разделы пассива баланса) и направлений пользования (разделы актива баланса).

Структура имущества предприятия за отчетный период ухудшилась — доли “Внеоборотных активов” и “Капитала и резервов” резко снизились (с 51,9 до 18,2% и с 55,9 до 29,2% соответственно). Одна и: причин такого снижения — кризис неплатежей: рост доли дебиторской и кредиторской задолженностей (увеличение с 18,5 до 35,8% и . 38,6 до 51,4% соответственно).

3.Анализ финансово-хозяйственной деятельности

3.1.Анализ ликвидности баланса

Анализ ликвидности баланса позволяет оценить кредитоспособности предприятия, т.е. его способность рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность определяется покрытием обязательств приятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. По степени ликвидности активы делятся на:

• наиболее ликвидные активы (сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений предприятия);

• быстро реализуемые активы (сумма дебиторской задолженности

со сроком погашения менее года и прочих активов);

• медленно реализуемые активы (сумма дебиторской задолженности со сроком погашения более года, запасов, за исключением расходов будущих периодов, НДС по приобретенным ценностям и долгосрочных финансовых вложений);

• трудно реализуемые активы (внеоборотные активы за вычетом

долгосрочных финансовых вложений).

По срочности обязательств пассивы подразделяются на:

• наиболее срочные обязательства (сумма кредиторской задолжен-

ности и прочих краткосрочных пассивов), НСО;

• краткосрочные пассивы (краткосрочные заемные средства);

• долгосрочные пассивы (итог раздела V пассива баланса);

• постоянные пассивы (сумма капитала и резервов, доходов буду-

щих периодов, резервов предстоящих расходов и платежей, скорректированная на величину расходов будущих периодов).

Коэффициент общей ликвидности снизился с 0,66 до 0,63 из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия наиб лее срочных обязательств.

3.2.Анализ уровней, динамики и структуры финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ финансовых результатов включает в себя оценку динамики показателей прибыли, рентабельности и деловой активности предприятия.

Для анализа данных динамики прибыли выполнены расчеты, которые снизились с 44,0 до 31,4%,;. на 12,6 пункта. Темп прироста “Прибыли” (216,4%) значительно ниже темпа прироста “Себестоимости” (454,6%). Удельный вес изменений “Прибыли” в общей сумме изменений составил лишь 27,7%, в то время как удельный вес “Себестоимости” равен 62,9%. Это говорит о том, что увеличение затрат на изготовление продукции не сопровождается ростом прибыли. Структура прибыли показывает, что

«Прибыль» предприятия формируется исключительно за счет “Вы–ручки от реализации продукции (работ, услуг)”, такие источники дохода, как “Доходы от участия в других организациях”, “Прочие 1 нереализационные доходы”, не используются

Рост отдельных коэффициентов, характеризующих деловую эффективность и рентабельность анализируемого предприятия, не отражает действительной скорости оборота его средств. Так, рост коэффициента рентабельности внеоборотных активов (с 1,34 до 3,66) объясняется уменьшением доли внеоборотных активов, а не ростом прибыли. Рост коэффициента рентабельности собственного капитала (с 1,24 до 2,29) связан не с ростом прибыли, а с уменьшением дом собственного капитала. Рост коэффициента рентабельности перманентного капитала (с 1,24 до 2,29) объясняется практическим отсутствием долгосрочных кредитов и уменьшением доли собственное капитала. Увеличение коэффициента общей оборачиваемости капитала (с 1,58 до 2,14) связано с относительным уменьшением капитала предприятия в анализируемом периоде. Фондоотдача выросла (с 3,05 до 11,68) из-за относительного уменьшения внеоборотных активов. Рост коэффициента оборачиваемости собственного капитала (с 2,83 до 7,30) вызван уменьшением величины собственных средств. Снижение коэффициента рентабельности продаж (с 0,44 до 0,31 говорит о снижении спроса на продукцию предприятия. Снижение коэффициента рентабельности всего капитала предприятия (с 0,7е до 0,67) свидетельствует о снижении эффективности использовании имущества предприятия. Уменьшение коэффициента оборачиваемости мобильных средств (с 3,29 до 2,61) и коэффициента оборачиваемости материальных оборотных средств (с 11,16 до 7,07) показывает снижение скорости оборота мобильных средств (в том числе материальных), снижение эффективности их использования.

Анализ деловой активности и рентабельности свидетельствует о снижении активности и рентабельности за анализируемый период ни рассматриваемом предприятии.

Эффективность производства на рассмотренном предприятии в анализируемом периоде снизилась — себестоимость изготовления продукции растет быстрее, чем прибыль и се реализации. Предприятие держится “на плаву” за счет краткосрочного кредита, который в скором времени придется вернуть и выплатить по нему проценты. Предприятие получает свою прибыль из одного источника — от реализации продукции, не получая дохода от вложения денег ни в другие предприятия, ни в ценные бумаги. Предприятие неспособно рассчитаться по наиболее срочным обязательствам, несмотря на предпринимаемые руководимом предприятия шаги по улучшению текущей ликвидности.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания. Его финансовая политика решает кратковременные задачи, дающие положительный результаты на коротком промежутке времени (например, изменение кризисного типа финансовой устойчивости на неустойчивое финансовое состояние за счет привлечения краткосрочного кредита) с возможным отрицательным результатом в будущем, что во многом обусловлено отсутствием финансовой стратегии предприятия — комплексной программы действий, главной целью которой является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными денежными ресурсами. Форма финансовой стратегии может быть произвольной. Она может быть зафиксирована, например, в бизнес-плане предприятия.

Список использованной литературы:

1. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа — М.:ИНФРА-М, 1995.

2. Финансы: Учебное пособие/Под ред. А.М. Ковалевой. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 1998.

3. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. —М.: ИКЦ “ДИС”, 1997.

4. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Похожие работы

• Анализ и управление финансовыми результатами деятельности предприятий
• Общефирменный и ситуационный анализ предприятия ЗАО Московсрезинатехник
• Сущность финансов предприятия
• Анализ финансовой устойчивости ООО СТФ Солидарность
• Анализ финансового состояния предприятия на примере ОАО Кемеровогоргаз