Московский государственный
колледж книжного бизнеса
и информационных технологий

Курсовая работа

По менеджменту

Тема: Повышение качества принимаемых решений.

Выполнил: студент 26группы

Проверил: преподаватель

Москва 2007

Оглавление.

Введение 3

1. Управленческие решения 4

1.1 Понятие управленческого решения. Стадии принятия решений 4

1.2 Подходы к классификации управленческих решений 8

1.3 Процесс принятия решений 12

2. Принятие эффективных решений 15

2.1 Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования 15

2.2 Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы) 18

2.3 Качества принятых решений 20

3. Фирма: «Новый книжный» 22

Заключение 24

Список используемой литературы 25

Введение

Я считаю, что тема моей курсовой, «Повышение качества принимаемых решений», является одной из важнейших проблем в современном менеджменте. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Я расскажу о классификации решений и об их качестве. Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты.

Проблема разработки и принятия управленческих решений сложилась примерно к середине 60-х годов ХХ в. в основном благодаря работам американских ученых Г. Саймона и других. Это новое направление, обозначенное в американском менеджменте как «школа принятия решений». Знание о принятии эффективных решений будет способствовать формированию профессиональных качеств менеджера и поможет избежать ошибочных решений.

В своей работе я рассмотрю понятие, виды, процесс, методы и качество управленческих решений. Также я представлю практическую часть на базе фирмы «Новый книжный».

1. Управленческие решения

1.1 Понятие управленческого решения. Стадии принятия решений.

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность, своевременность, комплексность подхода, законность, четкая формулировка задач, посильность исполнения, преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

В повседневной практической деятельности по управлению объектами приходится принимать множество как относительно простых, так и сложных решений. Управленческое решение не проще теоритического, а по ряду характеристик сложнее. В частности, это проявляется в способности преобразовать сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.

Психологические особенности личности руководителя влияют на управленческие решения, выясним основные из них: управленческие потребности личности, управленческие способности, управленческая концепция. Управленческие потребности могут отсутствовать у людей, либо иметь разную побудительную силу. Наличие управленческих потребностей – необходимое условие назначения кандидата на руководящую деятельность. Они проявляются в стремлении воздействовать на окружающих людей с целью направления их усилий на решение конкретных задач. Управленческие потребности являются источниками основных мотивов деятельности руководителя и отвечают на вопрос: насколько сильно нравственно созрело стремление возглавить коллектив, повести его на выполнение определенных задач.

Кроме потребностей необходимо обладать соответствующими способностями к управлению. Важнейшие из них – диагностические, творческие и организаторские.

Диагностические способности позволяют формировать четкое представление о настоящем и будущем организации; творческие – вырабатывать решения, адекватные задачам предприятия, организаторские – обеспечивать их реализацию. На основе потребностей и способностей в процессе учебы и последующей практической деятельности у руководителя формируется индивидуальная управленческая концепция (ЦУК).

ЦУК – это способ понимания и трактовки проблем управления. В структуре ЦУК выделяется три элемента: сверхзадача, проблемное наполнение и управленческие замыслы.

Сверхзадача представляет собой личностный смысл деятельности человека в крупные отрезки времени. Для руководителя сверхзадача может выступать в форме конкретной цели в сложившихся социально – экономических условиях. Она характеризует меру социально – политической зрелости человека.

Проблемное наполнение – система задач, на решение которых руководитель направляет свою активность. Из всего многообразия задач он выбирает те, которые постоянно или эпизодически находятся в центре его внимания, другие – на периферии. От качеств руководителя зависит, какая из проблем, способствующая решению многих других, выбрана в качестве приоритетной.

Проблемное наполнение должно оперативно перестраиваться, быть гибким, переключать, при необходимости, внимание на решение новых задач. Недостаточная гибкость в этом случае сродни инертности мышления и может привести к грубым ошибкам.

Управленческие замыслы – предпочтительные и привычные для руководителя способы решение проблем. У разных руководителей они могут быть различными. Например, повышение производительности труда достигается несколькими путями: улучшением организации труда, изменением технологии производства, либо используются данные пути в разной степени. Если эти замыслы стереотипны, незначительно меняются при смене экономической ситуации и социальных условий хозяйствования, возникает опасность отстаивания менеджера от жизни.

Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. Любое управленческое решение проходит через три стадии.

Первая стадия – уяснение проблемы – включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия – составление плана решения – включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия – выполнение решения – включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта. Принятие решения является главным звеном – это творческий этап. Но принятие решения – это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений.

1.2 Подходы к классификации управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Построение любой классификации определяется в первую очередь позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам: существенность, постоянство, наблюдаемость. Надо также помнить о логичности и непротиворечивости полученной схемы: выделенные классы не должны пересекаться, т.е. если объект по какому-либо признаку отнесен к одной определенной группе, он не может одновременно относиться и к другой.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном подразделении организации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения – решения, принимаемые в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения – решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характера и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, рутинные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые поддаются формализованному решению.

Количество критериев выбора. Под критерием выбора понимается какой-либо признак, показатель или характеристика, на основе которых производится сравнение и выбор альтернатив. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. А групповые или коллективные решения называются коллегиальными.

Способ фиксации. По этом признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные, и недокументированные. Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях или требующих особой конфиденциальности могут и не фиксироваться документально.

1.3 Процесс принятия решений

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, и помогают отсечь заранее непригодные альтернативы и критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

2. Принятие эффективных решений

2.1Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует много: декомпозиция (представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов); диагностика (поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь); методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы моделирования базируется на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов: постановка задачи; определения критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта; количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели. Существует множество различных моделей, разберем некоторые из них.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и многое другое. Используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Модели управления запасами позволяет найти оптимальное решение, то есть такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, то есть рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов – модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционный анализ).

Метод аналогии – поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

2.2 Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора, – психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными.

Говоря о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом и Г. Хейлом. Это «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», при котором аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из них. Даже в иной ситуации, решая нестандартную проблему, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает «любимое» решение.

Важным аспектом исследования процессов принятия решений является изучение влияния групповой дискуссии на разработку и результаты решения. Особую роль в связи с этим играют два важных противоположных феномена: «схождения» – сближения мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также «расхождения» – поляризации мнений и суждений. Эти феномены характеризуют две стороны одного и того же явления и указывают на возможность разной направленности динамики индивидуальных позиций при их столкновении в ходе групповой дискуссии. «Знак» динамики зависит от характеристик группы, особенностей проблемы и условий ее решения.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называется «сессии».

Широко распростраенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?»

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться во все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении.

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления.

2.3 Качества принятых решений

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих, недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля. Следует различать непротиворечивость внутреннюю и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям. Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям – необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Итак, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, так как несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Фирма: «Новый книжный»

Издательство «Эксмо» создало серию книжных магазинов «Новый книжный» для распространения своей продукции. Основное внимание уделяется реализации решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом.

Ни одно, даже самое замечательное, решение не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовать выполнение. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство – в организации и контроле его выполнения, то есть в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

В магазинах «Новый книжный» действует принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. При выполнении решения может возникнуть напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Так как в условиях современного управления в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, я считаю, что они должны приобрести более коллегиальный характер. Это даст основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно переместится из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это повысит ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений:

• Разработка плана реализации решения;
• Управление реализацией;
• Контроль выполнения решения;
• Оценка результатов реализации.

В разработку плана реализации в магазинах входит определение комплекса необходимых работ, определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределения работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

В управление реализацией решения включены: проведение инструктивно-методических мероприятий исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Под контролем за выполнением решений понимается контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение изменений в программу реализации решения.

В «Новом книжном» постоянно происходит оценка фактической эффективности решения, прогнозируется окончание срока эффективного действия решения, определяется необходимость в корректировке действующего или принятии нового решения, накапливается, систематизируется опыт и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Заключение

Из всей работы сделаем выводы:

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его разработки, не дожидаясь получения фактического результата.

Основными характеристиками качеств управленческих решений являются: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность. Построить аппарат управления как механизм принятия решений – значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.

Ответственность за принятое решение – весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив.

Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Я считаю, что процесс принятия решений в современных организациях должен приобрести более коллегиальный характер.

Список используемой литературы

1. Драчева Е.Л.

Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. Учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр. «Академия», 2002. – 288с.

1. Менеджмент: Учебник / Казначеевская Г.Б. Изд-е 4-е, доп. И перер. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 352. (Серия «СПО»)
2. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура: Учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 2001. – 269с.
3. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. Пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 1999. – 292с.
4. Ременников В.Б. Управленческие решения: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» (061100) и «Государственное и муниципальное управление» (0611000) / В.Б. Ременников. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 144с.
5. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: проект, 2004.
6. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. Ред. Проф. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352с.
7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник – М.: ЮНИТИ, 1999.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Дело, 2003.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 5-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2002.
11. Хохлов Н.В. Управление риском. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
12. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
13. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб: Союз, 1999.
14. Литвак Б.Г. Управленческое решение. – М.: ЭКМОС, 1998.
15. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Рус. Деловая Лит., 1998.
16. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384с.

Похожие работы

• Управлением запасами предприятия
• Организация управленческого труда на предприятии и оценка его деятельности
• Кадровый менеджмент в сфере муниципиальной молодежной политики
• Формирование и поддержание организационной культуры
• Зарубежный опыт управления материально-техническими запасами
• Кадровая политика